Cases (Deutsch)

Hier finden Sie einige Beispiele von Klienten und wie ich ihnen geholfen habe, natürlich in anonymisierter Form. Für einige war das Problem geschäftlich, für andere privat, und für wieder andere überschnitten sich die beiden Domänen.

An einer Kreuzung

Ein erfahrener, hochspezialisierter Finanz- / Rechtsdienstleister kann nicht entscheiden, ob er weiterhin unabhängig arbeiten oder mit einer großen, etablierten, internationalen Firma zusammenarbeiten möchte. Er wird regelmäßig von Headhuntern für die letztere Option befragt, aber er hat eine unbewusste Abneigung dagegen. Wie sich herausstellt, gilt diese Abneigung nicht so sehr für Headhunter, sondern eigentlich für jedes Umfeld, in dem der Schwerpunkt eher auf Kommerz als auf Inhalt liegt. Als Partner einer großen, etablierten Partnerschaft hat man natürlich intensiv mit der geschäftlichen Seite zu tun. Mit anderen Worten: man gibt in einer solchen Position eine gewisse Individualität auf, um Geld und Ansehen zu gewinnen. Prestige ist ja schliesslich ein kollektives Kompromissprodukt, um Jung zu zitieren. Es ist nicht gut oder schlecht, dieses zu verfolgen, aber es sollte zu einem passen. Das ist bei meinem Klienten nicht der Fall. Im Dialog erfahren wir, dass er im Kern lieber seinen eigenen unabhängigen Weg als Spezialist weiterverfolgt und so nach seinem Jungschen Archetypus des Weisen leben kann, auch wenn er weniger Geld verdient. Es ist sicherlich passend, für größere Partnerschaften zu arbeiten, aber vorzugsweise als Selbstständiger und auf Ad-hoc-Basis (in der sogenannten flexiblen Schicht) eingestellt zu werden. Sollte er jemals selbst eine Partnerschaft in Betracht ziehen, wird sich ihm am ehesten über professionelle Kanäle eine passende Gelegenheit bieten, und zwar durch die Reputation, die er sich aufgrund seiner Expertise in einem Netzwerk von Branchenkollegen mit der gleichen Spezialisierung aufbaut.

Generationswechsel; Tod und Geburt

Eine Frau Mitte vierzig hat vor kurzem ihr erstes Kind zur Welt gebracht und denkt über ihre berufliche Zukunft nach, auch im Hinblick auf die neue Mutterschaft. Sie hat eine organisatorische Funktion in der Sekundarstufe, hat aber das Gefühl, dass sie unter ihrem Niveau arbeitet und nicht die Möglichkeiten bekommt, die sie verdient. Ihr Vater ist kürzlich verstorben, was sie sehr betrübt. Ein genauerer Blick auf die Beziehung, die sie zu ihrem Vater hatte, zeigt, dass diese sehr eng war, aber er sie auch ständig kritisierte. Wie sie hatte er das Gefühl, dass sie in der Lage sein sollte, einen besseren Job zu bekommen. Aber er behauptete, dass sie selbst schuld daran sei, nicht die Umstände, dass dies nicht geschehen sei.

Weitere Analysen zeigen, dass sie bei der Verwirklichung ihrer Karrierepläne unbewusst immer gegen sich selbst gearbeitet hat. Und auch warum: nämlich um das Abhängigkeitsverhältnis zu ihrem Vater aufrechtzuerhalten. Obwohl diese Beziehung sie einschränkte, gab sie ihr auch ein Gefühl der Sicherheit. Für ihre Karriere bedeutete dies, dass sie nie richtig unterscheiden konnte, welche Ambitionen ihre eigenen waren und welche sie von ihrem Vater übernommen hatte. Sein Tod, so traurig er auch sein mag, leitet schließlich einen Prozess für die Frau ein, in dem sie die Dinge für den Rest ihres Lebens und ihrer Karriere selbst in die Hand nimmt. Und beginnt, nach ihren eigenen Ideen zu handeln, anstatt nach den Ideen ihres Vaters. In Jungs Worten projiziert sie ihren Animus nicht mehr auf ihn, sondern entwickelt ihn nun selbst. Sie hat jetzt den Mut, eine Position mit mehr Verantwortung anzunehmen und das strahlt sie auch aus. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis sie einen bekommt.

Geschäftlich und privat: von 1 + 1 = 1,5 zurück zu 1+1 = 3

Ein leitender Angestellter in einem großen, international tätigen Unternehmen mit mehreren Unternehmensbereichen erlebt viel Stress bei der Arbeit. Doch seine Kollegen bemerken es kaum. Seine junge Familie umso mehr: Zu Hause ist er zunehmend außer sich und die Atmosphäre ist oft zu durchgeknallt. Ein klassischer Fall von „Displacement“, bei dem Unzufriedenheit in einem anderen Umfeld und an anderen Menschen ausgetragen wird als dort, wo die Ursache liegt. Eine Situation, in der nicht nur das eigentliche Problem umgangen wird, sondern ein zweites Problem entsteht.

Wir fangen damit an, das Stressproblem zu analysieren. Es stellt sich heraus, dass dies alles mit einer kürzlich erfolgten Umstrukturierung zu tun hat, bei der die Abteilung ausgedünnt, aber die Aufgaben zugenommen haben. Der Manager wertet es als Zeichen persönlichen Versagens, dies anzusprechen. Das ist ein verdrehtes Ehrgefühl: Jungianisch geht er mit dem Heldenarchetyp zu weit, sodass seine Stärke zu Schwäche wird. Wir entwickeln eine Argumentation, in der Unterbesetzung nicht als persönliches Problem, sondern als Gesamtproblem mit Gefährdung der Unternehmensinteressen formuliert wird. Er teilt diese Argumentation mit seinen Vorgesetzten, einschließlich eines Änderungsvorschlags. Erfolgreich.

Ein persönlicher Führungsstil ohne Klischees entwickeln

Ein Manager eines großen, internationalen Unternehmens erhält über einen Assessment Report die Rückmeldung, dass seine Führungsqualitäten noch nicht ausreichend entwickelt seien, um in der Jobkategorie höher eingestuft zu werden. Wir machen uns an die Arbeit und legen zuerst diesen Report mal beiseite. Stattdessen fokussieren wir uns unbefangen auf die Person und die Ambitionen des Managers selbst. Seine Big Five punkten mit Hingabe und, wenig überraschend, Intellekt. Er muss umdenken, um zu erkennen, dass nicht jeder solche Stärken automatisch erkennt. Tatsächlich erfordern diese Qualitäten den zusätzlichen Einsatz sozialer Fähigkeiten, um sie effektiv zu machen. Sonst schreckt man andere ab, ohne es zu merken.

Die Lösung liegt darin, genau neu zu definieren, was Führung im Falle dieses Managers bedeuten soll, möglichst frei von Klischees (oder in Jungianischer Sprache: von kollektiven Bildern), die nicht zu ihm passen. Aufgrund seiner Persönlichkeit und seiner Situation bedeutet das für ihn vor allem: Menschen zu überzeugen und einzubeziehen, wenn es um Themen geht, in denen sie selbst keine Experten sind. Dafür braucht es zwei konkrete Fähigkeiten: Komplexe Sachverhalte einfach übersetzen zu können – und den Abstieg aus dem Elfenbeinturm zu wagen. Die Theorien von Dale Carnegie (Wie man Freunde gewinnt und Menschen beeinflusst) beweisen in ihrer ganzen Einfachheit, dass sie den Test der Zeit mühelos überstehen. Anhand dieser und anderer Prinzipien als Richtlinie leite ich den Klienten bei der Vorbereitung und Auswertung einer Reihe von Schlüsselpräsentationen und anderen Veranstaltungen innerhalb des Unternehmens an, bei denen er erfolgreich eine neue, koordinierende, empathischere und verbindendere Rolle übernimmt – unter Beibehaltung (ja, sogar Wachstum) seiner eigenen Individualität.